¿Qué deben hacer los ejecutivos cuando pasan a ser jefes de sus compañeros?

Dirigir a antiguos colegas requiere un ajuste importante por ambas partes. Sin embargo, los profesionales no siempre son conscientes que la forma en que manejen el cambio al principio puede afectar a la armonía y productividad a largo plazo del grupo. Las recomendaciones de los expertos.

Cuando logran un ascenso y se convierten en jefes, a los ejecutivos se les abre un escenario de dudas y dilemas.

Dada la experiencia adquirida en el mundo corporativo, saben que dirigir a antiguos colegas requiere un ajuste importante por ambas partes. Sin embargo, no siempre son conscientes que la forma en que manejen el cambio al principio puede afectar a la armonía y productividad a largo plazo del grupo.

Pero ¿qué deben hacer los ejecutivos una vez promovidos a la nueva posición? Un artículo publicado por The Wall Street Journal recomienda:

• Aceptar de buena gana el cambio. "Acepte que sus relaciones con sus compañeros cambiarán inevitablemente", dicen los expertos consultados por The Wall Street Journal.
  
  
  Esto puede ser difícil si el ejecutivo promovido era amigo de alguien a quien ahora supervisa. Si bien no tiene que renunciar a la amistad, necesita tener una conversación honesta para esbozar los nuevos parámetros de su relación en la oficina.
  
  
  "Esto incluye lo que se puede y lo que no se puede hacer", destaca Stephen Xavier, presidente de Cornerstone Executive Development en Chapel Hill, Carolina del Norte.
  
  
  Y añade: "Obviamente, no puede participar en chusmeríos del trabajo o criticar a sus compañeros". Tampoco, el ejecutivo ascendido puede ser tan cariñoso como antes y podría, por poner un ejemplo, tener que renunciar a sus tradicionales almuerzos con los que ahora son sus subordinados.
  
  
• Educarse. Si la compañía no ofrece cursos de formación para directivos, The Wall Street Journal aconseja tomar clases, contratar a un profesional, leer libros y observar cómo interactúan otros jefes con sus subordinados.
  
  
  "Lo que necesita es encontrar el equilibrio justo de autoridad", manifiesta Bonnie Hagemann, presidenta ejecutiva de Executive Development Associates en Oklahoma City, Oklahoma.
  
  
  En su opinión, los nuevos jefes tienen a ser demasiado severos o demasiado indulgentes.
  
  
• Dejar claro cuál será su papel. De acuerdo al matutino estadounidense, el ejecutivo debe demostrar desde el principio cómo gestionará su papel de jefe.
  
  
  Así, tiene que ser firme pero abierto a recibir críticas y hablar sobre lo que espera de sus empleados y viceversa.
  
  
  También, dejar claro qué es lo que hará diferente que su predecesor, si fuera el caso.
  
  
  Y recordar que los empleados de puestos bajos tienden a centrarse en sus trabajos, mientras que el rol de jefe significa hacer lo mejor para el departamento y para la compañía.
  
  
  De esta manera, el ejecutivo podría verse obligado a pedir responsabilidades a personas que hace tan sólo unas semanas trabajaban junto a él de manera que pueda influir en sus puestos de trabajo o sus salarios, hace hincapié The Wall Street Journal.
  
  
• Ocuparse de los problemas. En el artículo, el matutino recomienda a su vez introducir cambios gradualmente ya que los cambios grandes y repentinos pueden crear mucho estrés, especialmente si son complejos. Y destaca que es bueno para el flamante jefe conceder a los empleados un papel en el proceso de toma de decisiones cuando sea posible y ayudarlos a entender porqué son necesarios los cambios.
  
  
  "Una buena forma de discutir lo que preocupa a sus antiguos compañeros es dirigirse a ellos de forma privada para explicarles cómo van a cambiar las cosas", sugiere Xavier.
  
  
• Tener cuidado en no mostrar favoritismos. La importancia de este consejo radica en que, si el ejecutivo actúa de manera contraria, puede dañar su credibilidad como un líder justo y puede salirle el tiro por la culata con amigos que se aprovechen de él.
  
  
  "La familiaridad engendra la posibilidad de cierta complacencia que puede complicar las cosas para el gerente que reciba un ascenso internamente", sostiene Paul Winum, socio de RHR International, una firma de consultoría de ejecutivos en Wood Dale, Illinois.
  
  
  Y agrega: "Cuando alguien viene de fuera, y no hay una relación anterior, la gente tiene un poco más de cuidado".
  
  
• Cortar de raíz los problemas. "Es importante gestionar la desilusión de los subordinados que no recibieron un ascenso encontrándoles nuevas oportunidades o desafíos en el nuevo equipo, recomienda Winum.
  
  
  Para el consultor, "lo que necesita es forjar un tipo de relación positiva, constructiva".
  
  
• Intentar resolver cualquier problema o tema con quienes aspiraban a un puesto directivo para no verse desprevenido por un problema mayor o por la renuncia de un empleado.

Entrevistas: revelan cuándo conviene "cerrar la boca" al competir por un cargo

¿Alguna vez se retiró de una cita laboral con la sensación, e incluso la certeza, de haber hablado de más? Si la respuesta es "sí" y nunca más volvió a tener noticias del reclutador, seguramente esta conducta lo dejó afuera de la carrera por el puesto. Qué se debe evitar, según los expertos.

¿Alguna vez se retiró de una entrevista laboral con la sensación, e incluso la certeza, de haber hablado de más? Si la respuesta es "sí" y nunca más volvió a tener noticias del reclutador, seguramente esta conducta lo dejó afuera de la carrera por el puesto.

Sobre todo en el actual mercado de trabajo, en el que ante una mayor demanda por parte de las empresas, la competencia por lograr una contratación es más reñida, es fundamental realizar una óptima entrevista laboral y dejar una buena imagen en el selector o headhunter (cazador de talentos).

Anoticiados de la reactivación económica, los interesados en cambiar de trabajo no dudaron en actualizar sus Curriculum Vitae (CV) y salir al mercado, en busca de aquellas ofertas más tentadoras.

Los datos recientes confirman la tendencia. En la consultora de Recursos Humanos HuCap, las postulaciones a los avisos publicados y las presentaciones espontáneas crecieron un 39% entre enero y mayo de este año, en comparación con el mismo período de 2009.

Pero, ¿cómo lograr salir airoso de un “cara a cara” con el reclutador? De acuerdo al académico mexicano Pedro García, la clave para el postulante está en entrenarse para saber qué información debe dar al momento y en forma acertada, y cuál debe reservarse.

“Aunque el entrevistador genere un ambiente de confianza que haga sentir al candidato casi en la empresa, tiene que saber que el puesto no le pertenece hasta que se firma el contrato", afirma García en declaraciones publicadas por CNNExpansión.com.

“Es común que muchos ejecutivos y profesionales no sepan cómo responder cuando se les pregunta por funciones que desconocen y, en lugar de poner énfasis en su capacidad de aprendizaje, dejan entrever que su capacidad de aportar nuevos proyectos a la organización dependerá de qué haga ésta por capacitarlos”, añade el académico.

En base a su experiencia como selector, Cristian Kuklis, director de Centras RH, cuenta quealgunos candidatos llegan a las entrevistas sin el entrenamiento que dicha situación requiere. En muchos casos -explica- no han realizado una mínima preparación previa al encuentro, lo cual provoca que el discurso no siempre sea sólido o creíble, incluso siendo verdadero.

“Suele suceder que el candidato debe explicar una situación compleja del pasado y pierde el foco del objetivo de la entrevista, y se demora explicando temas secundarios que pueden llevarlo a nuevas preguntas por parte del selector, que desvían el objetivo de la entrevista”, expresa Kuklis.

La falta de una preparación de argumentos sólidos en base al CV (que en definitiva es diseñado por el postulante) lleva al fracaso en muchas citas laborales.

De acuerdo al director de Centras RH, cuando el interesado en la posición no analizó qué decir y qué responder ante preguntas lógicas que surgirán de su CV, o respecto de sus expectativas y las funciones a desarrollar en el nuevo puesto, sólo contará con su intuición para culminar la entrevista de madera exitosa y no todos tienen tan desarrollada dicha cualidad.

La improvisación, una enemiga

Según sugiere la Guía de entrevistas exitosas de Adecco Professional, el primer elemento que debe descartarse en un encuentro pre-laboral de este tipo, es la improvisación.

Al respecto y en línea con lo expresado por Kuklis, García explica a CNNExpansión.com quecuando falta información para contestar a un indicador imprevisto, la persona tiende a hablar más de la cuenta y eso, en vez de ayudar, denota inseguridad. En su opinión, “la exageración es una característica que puede ocasionar problemas al postulante”.

En tanto, para Robin Ryan, asesor de carrera y autor del libro “60 Seconds & You Are Hired”, un error frecuente es que el entrevistado no está preparado para hablar de sus habilidades emocionales.

En su obra, el experto asegura que el postulante se concentra en lo profesional, y aunque eso es valioso, si se le plantea un escenario donde pueda influir su personalidad y no sabe responder, le restará puntos.

La ansiedad juega en contra

Movidos por la ansiedad, muchas veces los candidatos se anticipan demasiado. En este sentido, Daniel Iriarte, Manager Executive de Michael Page Argentina, manifiesta que “sobre todo en los casos en los que el ejecutivo está buscando un cambio, si está muy interesado en por poder lograrlo, suele anteponer solamente las prioridades que él considera”.

Y ejemplifica: “Si al candidato le interesa el puesto, de inmediato quiere empezar a hablar del paquete compensatorio y de las condiciones, cuando el proceso recién se está iniciando y todavía hay que evaluarlo y presentarlo al cliente. Lo recomendable es no hacer demasiado hincapié en las expectativas económicas, sino sólo mencionar alguna pretensión”.

Al respecto, desde Adecco, la directora de Selección Eugenia Besler sugiere que no sea el entrevistado el primero en abordar el tema del salario, sino más bien esperar a que el entrevistador lo saque a la mesa.

"Cuando el selector pregunte por el sueldo pretendido, el candidato debe tratar de evitar mencionar una cifra específica para no devaluar sus tareas o revalorizarlas excesivamente. siempre lo recomendable es mencionar bandas salariales, entre una mínima y una máxima y tener en cuenta que siempre se habla del salario bruto", destaca.

Lo que se debe evitar

Los responsables de selección de la consultora Ranstad y la guía "El Arte de Buscar Empleo", editada en España por Infoempleo.com con el patrocinio de La Caixa, ponen de manifiesto loserrores más desafortunados a la hora de enfrentarse a una entrevista de trabajo:

• Ser negativo. Es necesario dejar a un lado las actitudes extremadamente críticas o derrotistas y pensar y expresar todo lo bueno que se pueda aportar.
  
  
• Dar excesiva importancia al salario. Dejar que el entrevistador saque el tema del sueldo. Manifestar que la motivación por el puesto de trabajo es económica es un error.
  
  
• Criticar a anteriores empresas o compañeros. Si se habla mal de experiencias anteriores, el reclutador pensará que el candidato tiene un perfil conflictivo o que no sabe trabajar en equipo.
  
  
• Eludir preguntas. Es importante contestar a todas las preguntas, como así también preparar las respuestas a cuestionamientos tipo, permanecer atento y tener claros los argumentos.
  
  
• Interrumpir. Esperar a que el entrevistador finalice su pregunta. Caso contrario, creerá que el candidato no sabe escuchar o que es impaciente.
  
  
• Hablar más de la cuenta. Hay que ser directo, claro y conciso, evitando entrar al detalle en los temas que se traten, aunque el postulante sea un experto.
  
  
• Mentir. Contar aspectos inventados sobre el CV termina siendo contraproducente, pues crea falsas expectativas.
  
  
• Utilizar palabras vulgares o una mala postura. No menos importante es cuidar el lenguaje y los modales, ya que estas actitudes también denotan educación y profesionalidad. En este sentido, es fundamental no comer chicle, ni caramelos, ni fumar antes y durante la entrevista.

Consultado al respecto, el director de Psicología Laboral Consultores, Gabriel Schwartz, resume en diez puntos cuáles son, en orden de importancia, las falencias que al entrevistador hacen dejar de lado a un candidato:

1. Que haya mentido en su CV respecto a períodos o lugares trabajados.
2. Que haya mentido o sea muy confuso sobre los motivos por los cuales se desvinculó de los trabajos anteriores.
3. Que no sea transparente en informar la última remuneración percibida.
4. Que no sepa nada de la compañía a la que se está postulando cuando tiene un sitio web y lo podría haber averiguado.
5. Que no diga cuánto quiere ganar.
6. Que sea demasiado confianzudo.
7. Que sea descuidado en su presencia.
8. Que sea impuntual (más de 20 minutos tarde).
9. Que no se lo pueda ubicar fácilmente, después de la primera entrevista.
10. Que a todo (horarios, sueldo, funciones, lugar de trabajo) diga que sí y no pregunte nada.

Un caso típico en el que los postulantes flaquean es cuando justifican el motivo de salida de su trabajo anterior. En estos casos, Iriarte recomienda dejar de lado las inseguridades y ser sincero: “Si fue una reestructuración o por causa de desempeño puntual, lo tienen que decir porque, al chequear referencias, la realidad siempre termina saliendo a la luz”.

Pero el headhunter advierte que los ejecutivos deben tener cuidado con lo que dicen sobre los empleos en los que se desempeñó anteriormente y no romper la confidencialidad.

“Sugiero a los entrevistados que sean lo más neutral posible, sinceros pero no agresivos, y que eviten criticar por demás a la compañía en la que quizá trabajaron durante muchos años”, concluye el número uno de Michael Page en el país.

Cecilia Novoa

© iProfesional.com

Google decidió comenzar a pagarle un extra a sus empleados homosexuales

Trabajar para una empresa como Google trae aparejado varios beneficios como comida y ropa gratis, un médico de guardia en la sede de la empresa, seguro médico y cinco meses de la licencia de maternidad con goce de sueldo y beneficios, por mencionar algunos.

Pero, a partir de este mes, el gigante de Internet decidió sumar uno nuevo destinado exclusivamente a sus empleados homosexuales: la empresa pagará de su bolsillo los impuestos de más que deben pagar sus trabajadores gays al no poder casarse.

Además, los empleados de homosexuales de Google pueden incluir a sus parejas como beneficiarios en su seguro médico y ellos serán los que recibirán la compensación de parte de la compañía.

El beneficio estará vigente en Estados Unidos donde las parejas homosexuales pagan de media unos u$s1.069 más en impuestos que las heterosexuales.

Google decidió tomar esta medida gracias a que un empleado le hizo notar a la empresa esta diferencia y la firma rápidamente tuvo en consideración la sugerencia ampliando la cobertura de sus empleados.

Gracias a esta sugerencia, Google también repasó todos los beneficios que reciben los gays de la compañía por si había algún otro beneficio que no se les estuviera ofreciendo, por lo que también hizo algunas otras mejoras. Algunas de ellas son:

• Eliminaron el año de espera necesario para someterse a tratamientos de infertilidad
  
  
• Incluyeron los problemas médicos de las parejas de hecho entre los familiares por los que puedes ausentarte del trabajo.

Google tiene un grupo gay dentro de la empresa que se hacen llamar "Gayglers" y que tiene alrededor de 700 miembros, aunque no es indispensable ser gay para estar en el grupo, informó el sitio ambienteG.com.

Más competencias = menos emergencias

Wolfgang Hoffmann, presidente de la Federación Latinoamericana de Coaching, conversó en exclusiva con PRODUCTO sobre las fortalezas y debilidades de la gerencia venezolana; y sobre como el aporte de un coach puede ayudar a las organizaciones a ser más eficientes.

Para ser un gerente exitoso no bastan una amplia experiencia profesional y sólidos conocimientos académicos. Si se carece de ciertas habilidades personales e interpersonales, el éxito puede verse seriamente comprometido, o su costo puede ser altísimo, y no solo para el propio gerente, también para su equipo y la empresa. De allí que cada vez con mayor frecuencia las organizaciones pongan en su lista de acciones básicas, más allá de la capacitación formal, el desarrollo de competencias por parte de sus ejecutivos, así como el aprendizaje de otras destrezas que marcan la diferencia a la hora de alcanzar las metas.

En este sentido, el coaching viene jugando desde hace unos 15 años un rol importante a nivel mundial. Latinoamérica no es una excepción, y de hecho, en países como México, Colombia, Panamá o Argentina, esta práctica es reconocida como un método eficiente para optimizar procesos y resultados en las organizaciones. “Allá es casi obligatorio que los altos ejecutivos tengan sesiones de coaching una o dos veces al año”, expresa Wolfgang Hoffmann, presidente de la Federación Latinoamericana de Coaching (FLAC), quien ilustra con ejemplos lo que puede obtenerse gracias a la gestión de un buen coach. Una fuerza de ventas 25% más efectiva, un equipo doblemente comprometido y productivo, o un incremento superior al 5% en la cuota de mercado son logros posibles en un año de gestión.

“No se trata de algo subjetivo, hay indicadores que miden la efectividad global del coaching”, explica Hoffmann, asegurando que las organizaciones pueden esperar lo mejor de esta disciplina cuando el coach es especialista en el desarrollo de competencias, y siempre y cuando exista la disposición de recibir asesoría y cambiar.

Trabajar tres competencias requiere entre seis y ocho horas mensuales de sesiones, y consistencia en un período que oscila entre los seis y nueve meses, durante el cual se revisan creencias y formas de actuar, y se crea un laboratorio seguro para ensayar cosas distintas.

El tema del ensayo es crucial, ya que el desarrollo de competencias tiene muy poco que ver con lo cognitivo. “Cuando vas a un curso de liderazgo te dan teoría, pero eso no quiere decir que sales del curso siendo un líder, tienes que cambiar mapas, paradigmas, hábitos y actitudes, y tienes que vincular todo eso con lo que haces día a día para alcanzar tus objetivos”. A juicio de Hoffman, en Venezuela no hay cultura de coaching; la tendencia local en materia de formación gerencial se inclina más hacia los talleres, seminarios o diplomados, quizás por un tema de presupuesto o por desconocimiento de los encargados del área de recursos humanos. Al respecto enfatiza que no es lo mismo un curso de coaching que la atención personalizada, ya que con lo último se atienden necesidades concretas y se identifican patrones errados. “Qué hago y cómo lo hago determina lo que obtengo. Si estoy simplemente maquillando, siempre obtendré lo mismo, y un coach sabe cuándo eso sucede. De allí que con el coaching se ayude a los ejecutivos a hacer estrategias diferentes de desempeño”.

Gerentes bajo la lupa

A la hora de hacer un perfil del gerente venezolano Hoffmann no duda: está orientado a resultados y no cuida la calidad del proceso, lo que afecta directamente el nivel de las relaciones. Según su experiencia, esto es común en países como México, Colombia y también en Centroamérica, y se traduce en aspectos como no saber dar instrucciones, maltrato, y no trabajar en equipo. Al respecto, reconoce con sorpresa que los jefes esperan que la gente esté contenta en su trabajo y logre los objetivos.

“El gerente local vive de emergencia en emergencia, se ha convertido en apaga fuegos que alcanza los objetivos, pero con altísimo costo personal, de equipo, de organización y hasta familiar”. ¿Están entonces incendiadas las empresas? Para Hoffmann lo que está caliente es el mercado: economías volátiles, cambios en materia jurídica, giros de 180 grados que llegan desde las casa matrices. No es de extrañar entonces que los ejecutivos venezolanos muestren una capacidad de improvisación fortalecida y afinada, que casi raya en arte. “Eso nos está sirviendo para sobrellevar la situación”, aunque no estaría de más pulir competencias como la flexibilidad o la capacidad de respuesta, para reaccionar de la mejor manera a un entorno impredecible y cambiante.

En el escenario empresarial venezolano, las competencias más trabajadas son comunicación y gerencia del desempeño (cómo dar instrucciones, feedback o acompañar a los equipos) porque no es suficiente decir “me haces esto y esta es la meta; deben generarse acciones con la respectiva supervisión, sobre todo para prevenir crisis”. Cuenta Hoffmann que liderazgo y pensamiento estratégico son otras competencias que consideran las empresas para trabajar con coaching, así como tolerancia a la frustración y creatividad.

¿Hay obstáculos en el proceso? Definitivamente sí; “el gerente venezolano no se da el permiso de aprender del error. A veces por dos pequeños errores se destruye toda una estrategia, cuando lo que hay que hacer es cambiar algunas fallas”. Por otro lado está el miedo: a ser expuestos, a que pueda verse afectado el prestigio. Hay una gran resistencia que tiende a superarse en aproximadamente dos meses, cuando el ejecutivo entiende que lo que se maneja en las sesiones es completamente confidencial y que el coach no tiene otra función que la de ayudarlo a brillar – explica el presidente de la FLAC.

Equipos y cultura empresarial

En los niveles inferiores la historia es otra. En Venezuela, los equipos de trabajo demuestran entusiasmo, creatividad y compromiso; sin embargo, suele ser común evadir responsabilidades, lo que es propio en una cultura de castigo al error. Mientras en Japón los equipos están orientados a detectar las fallas para aplicar correctivos, y eso suma reconocimientos; en el país la alternativa pareciera ser la de hacerse la vista gorda o señalar a otros, y con esta afirmación Hoffman destaca la necesidad de ver en los errores una oportunidad de aprendizaje y de ayudar a los equipos a desarrollar criterios de acción. No se trata de ser tolerantes con las equivocaciones, mucho menos de caer en rutina de psicoterapia o reuniones excesivas, sino de aplicar las herramientas adecuadas. En este sentido, la experiencia del coaching indica que si se aplica acertadamente durante 24 horas al año con un trabajador, al año siguiente esta persona producirá tres veces más, y necesitará la mitad de las sesiones.

Desde luego la empresa debe hacer su parte. Para Wolfgang Hoffmann es importante motivar, reconocer, y generar un clima adecuado para enfrentar los obstáculos. Además, señala que hay que ir más allá del discurso formal, “porque las empresas suelen decir que los trabajadores son el primer activo de la organización, pero muy pocas traducen eso en acciones”. Cuando las organizaciones sólo se enfocan en el hecho de que el trabajo se saque a cualquier costo, se genera un círculo vicioso muy negativo. El presidente de la FLAC lo ilustra de manera sencilla: si un gerente se trata mal a sí mismo (está dispuesto a salir tarde todos los días, a sacrificar su vida personal o poner en riesgo su salud porque la empresa espera eso de él), en esa medida tratará mal a su equipo y el rendimiento no será el ideal.

En ese caso el coaching puede ayudar tomar conciencia y decisiones al respecto, pero si no hay cambios estructurales en la empresa, no es mucho lo que se podría hacer – aclara Hoffmann. En todo caso, las oportunidades están servidas y el talento venezolano a la vista. La cuestión es decidir si lo ideal es un gerente con manguera para apagar incendios, o con madera para obtener los mejores resultados de la manera más eficiente.

Batuta Criolla

Aunque su nombre despiste, Wolfgang Hoffmann es venezolano, poseedor de una amplia trayectoria como coach y consultor en procesos de cambio organizacional a nivel nacional e internacional. Recientemente fue elegido como primer presidente de la Federación Latinoamericana de Coaching de manera unánime, en un evento celebrado en México, donde se reunieron representantes de 10 países de la región.

Como naciente organización, la FLAC tiene entre sus objetivos promover el desarrollo de la profesión y el intercambio de experiencias en América Latina, así como enriquecer la práctica del coaching y velar por el cumplimiento de principios éticos y estándares de calidad. Al respecto, Hoffmann dice: “Llegó la hora de desarrollar el coaching con pantalones largos en Latinoamérica”, y entre otras cosas eso significa establecer directrices que apliquen a la cultura e idiosincrasia propias, lo que hasta ahora no había sucedido, ya que siempre se han seguido los lineamientos de los dos grandes organismos reguladores en esta materia, la International Coaching Comunnity (ICC), con sede en Inglaterra, y la International Coaching Federation (ICF), radicada en Estados Unidos.

Sandra Barral